Когда компания уже проходит стадию активного роста, и темп бизнес-процессов постепенно приобретает стабильность, высвобождается время и другие ресурсы, чтобы привести их в порядок, придать им четкую структуру. Одной из проблем, выходящих на первый план, является разбалансированность системы окладов в компании. Проблематично найти универсальный метод установления окладов, который бы устраивал обе стороны: и работника, и работодателя. Часто можно услышать от сотрудников, что размер заработной платы установлен несправедливо, критерии разброса в уровнях материальной компенсации непонятны и основаны, скорее всего, на личном отношении руководителей.
Существуют объективные индикаторы проблем в установленной системе материального вознаграждения:
— специалисты, выполняющие одни и те же обязанности и несущие одинаковую ответственность, получают разное вознаграждение;
— специалисты, работающие на должностях разного уровня, требующего разного уровня подготовки, получают одинаковое вознаграждение;
— существование множества неясных доплат, премий и прибавок, выплачиваемых как на постоянной основе, так и единовременно.
Как правило, если пустить данную проблему на самотек, ожидаются следующие последствия:
— снижение лояльности работников, снижение их КПД;
— рост числа увольнений;
— рост расходов на подбор персонала.
Чтобы предотвратить недовольство сотрудников, а также добиться максимальной прозрачности и понятности системы распределения доходов для всех, внедряется грейдирование. Грейд – это группа должностей с одинаковым диапазоном заработной платы и одинаковым весом в компании. Грейдирование – процесс соотнесения должностей к тому или иному грейду на основе значимости их участия в решении стратегических задач.
Компенсационная система, основанная на грейдах – это объективно обоснованная система мотивации. Она представляет собой ранжированную сетку, в которой иерархически размещаются должности и вилки их окладов. В процессе грейдирования анализ ценности должностей учитывает контекст, в котором функционирует должность, в том числе и размер бизнеса. Источниками информации становятся как внутренние документы, так и интервью с руководителями оцениваемых должностей.
Автором системы грейдирования является Эдвард Хей. Разработанный им метод приобрел популярность на западе в 1950-е годы. Его основа осталась неизменной и в современное время, несмотря на разнообразие вариаций.
Грейдирование имеет индивидуальный подход к каждой компании и к каждому специалисту, поэтому эффективность его гораздо выше. В столице 20% предприятий работают по этой системе, в регионах грейдирование используется пока в единичных случаях.
Цели грейдирования:
— оптимизация организационной структуры;
— определение реальной стоимости каждого сотрудника для компании;
— установление прозрачных перспектив карьерного роста;
— формирование обоснованной и адекватной сетки окладов, определение взаимосвязи между уровнем дохода работника и его вкладом в достижение стратегических целей на фоне вклада других должностей;
— повышение результативности использования фонда оплаты труда;
— упрощение процедуры установления оклада для вновь вводимых позиций;
— повышение лояльности и управляемости сотрудников, сокращение текучести кадров;
— повышение привлекательности бизнеса для инвесторов.
Система оплаты труда, основанная на результатах грейдирования, позволяет установить различные, справедливо обоснованные уровни заработных плат новичкам и работникам с приличным стажем, компенсировать каждому его личный вклад в бизнес и мотивировать на достижение наилучших результатов работы.