Коучинг в развитии персонала

Опубликовано в рубрике: Полезные статьи и обзоры
Коучинг в развитии персонала

Слово «коучинг» в переводе с английского языка означает «подготавливать, тренировать, наставлять». Зачастую понятия коучинга и наставничества отождествляются, но это неверно. Наставничество и коучинг – два совершенно разных направления развития персонала, как со стороны методологии, так и со стороны практики. Наставничество направлено на передачу от опытного сотрудника, достигшего в своем деле мастерства, ко вновь принятому сотруднику профессиональных знаний и навыков, которые будут необходимы на конкретном рабочем месте.

Коучинг имеет своей целью развитие потенциала, заложенного природой в новом сотруднике. Метод работы коуча – «эффективные вопросы». Ответы на эти вопросы, заданные по определенной схеме, отражают профессиональный уровень работника на данный момент и потенциальные возможности развития в будущем.

Коучинг не дает новых знаний, навыков и умений, он направлен на развитие уже имеющегося у работника резерва. Поэтому, чем больше проходит времени с даты приема, чем больше навыков и знаний работник получает в процессе наставничества, тем больше места в обучении отдается коучингу.

У каждого человека есть какие-то способности и таланты, которые, возможно, остаются не раскрытыми или не развиваются. Коучинг является катализатором саморазвития обучаемого. Эффект коучинга состоит в предоставлении возможности посмотреть на себя и на сложившуюся ситуацию со стороны, в данном случае со стороны коуча, который призван оказать содействие в определении целей обучаемого и путей их достижения.

Использование коучинга возможно только в том случае, если обучаемый сам изъявляет желание обучаться. Иначе результат этого процесса будет стремиться к нулю. Именно поэтому необходимо позиционировать коучинг в компании как неотъемлемую часть корпоративной культуры, внедрять его на постоянной основе, демонстрировать положительные примеры его применения.

Примерная схема вопросов коучинга:
1). Работник в курсе, что показатели его работы не достигают удовлетворительного уровня?
Если ответ отрицательный, сотруднику предоставляется обратная связь.
2). Работник в курсе, что ему предпринять в этой ситуации?
Если ответ отрицательный, работнику предоставляется соответствующая информация.
3). Работник обладает необходимыми навыками?
Если ответ отрицательный, организуется соответствующее обучение работника.
4). Работник понимает, почему ему нужно действовать так, а не иначе?
Если ответ отрицательный, следует разъяснение непонятого.
5). Существуют ли препятствия для дальнейших действий, устранение которых находится вне компетенций работника?
Если ответ положительный, необходимо устранить данные препятствия
6). Считает ли работник, что предлагаемый коучем способ действий не принесет ожидаемых результатов?
Если ответ положительный, коуч убеждает работника в правильности выбора способа действий.
7). Считает ли работник, что предлагаемый им способ действий более эффективный?
Если ответ положительный, коуч убеждает работника в обратном.
8). Считает ли работник, что приоритеты расставлены неправильно?
Если ответ положительный, коуч проводит работу по разъяснению приоритетов.
9). Будут ли позитивными последствия правильного выполнения действий?
Если ответ отрицательный, разъясняются позитивные последствия.
10). Будут ли негативными последствия правильного выполнения действий?
Если ответ положительный, негативные последствия разоблачаются либо компенсируются положительными.
11). Ожидает ли работник негативных последствий правильного выполнения?
Если ответ положительный, негатив устраняется.
12). Существуют ли положительные последствия неправильного исполнения?
Если ответ положительный, последствия корректируются.
13). Существуют ли отрицательные последствия неправильного исполнения?
Если ответ отрицательный, разъясняются негативные последствия.
14). Влияют ли на выполнение действий личные проблемы работника?
Если ответ положительный, работник должен либо приспособиться к личной проблеме, чтобы она не мешала действовать, либо решить проблему.
15). Если бы у работника было желание, он смог бы действовать правильно?
Если ответ отрицательный, данный работник не должен оставаться на данной должности.
Для изменения выбора поведения используется коучинг-дискуссия.

Наиболее часто применяемая модель такой дискуссии GROW проста, но эффективна. Она состоит из 4 этапов:
G – goal (постановка цели)
R – reality (анализ реальности)
O – opportunity (оценка возможностей и последствий)
W – what to do (составление плана действий).

Одним из преимуществ коучинга является малая затратность по времени, но вместе с тем высокая эффективность. Чтобы достичь максимального эффекта, коучинг должен стать частью корпоративной культуры компании, как способ построения взаимоотношений между сотрудниками, ведь на сегодняшний день это самый результативный стиль управления.